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| 看三大房企玩转三类事业合伙人制,你适合哪种?

2017-12-25 17:28     10000
业务直通车:010-84108769文:贺俊咨询顾问张文钊目前的股权激励非常火爆,业务伙伴系统更热,业务伙伴系统是什么?股权激励有什么区别?简而言之,业务合作伙伴系统是特定群体的有效生命周期管理机制,包括股权激励(或合作伙伴持股计划),以及项目和投资机制,以及内部创业机制和外部加入。机制等 业务合作伙伴系统是公司治理和管理系统的有效补充。目的是帮助公司创建一个具有共同使命愿景,价值观和职业追求的核心团队。它包括利益机制层面和管理机制层面。更系统,更综合的管理设计。 当然,每家公司的具体形式都不同。业务合作伙伴设计的核心原则是基于公司战略。什么样的企业战略经常决定公司匹配的业务合作伙伴系统。 本文以三个典型的房地产领导者——万科,碧桂园和龙湖为例,分析和比较三种不同风格的商业伙伴。 一、标准模式:万科事业合伙人制万科的业务合作伙伴系统包括合作伙伴持股计划(高级管理人员的中长期激励)以及项目和投资机制(项目管理的中期和短期激励)。 “标准”反映在该集团的整体和具体项目中。管理层关注公司的整体利益,管理企业形象和品牌,地方或项目管理注重一定的商业利益。它负责选择好项目和运营好项目。它是短期,中期和长期激励制度的结合。 万科商业伙伴系统由两部分组成。 首先是合作伙伴的股权计划。 集团董事,总部管理人员和当地公司高管是强制性参与者;此外,只有一定级别的人员可以自愿参加股权计划。 股东通过第三方平台间接持有万科股票,第三方平台对高管的强制性股权设定下限,并对非执行董事愿意参与的股票数量设定上限;参与者与外部资本市场股东的股份相同。相同的权利和利益。 第二是项目和投资机制。 区域公司,城市公司和项目公司的管理是强制性和投资;除集团公司董事,监事和高级管理人员外,所有员工均愿意投票。万科的项目和投资与Country Garden通过组建项目公司的运营不同,而是一种非股票和非债务形式。员工自筹资金,自愿排队申请新股,并投入资金投入项目运作。 ,以获得好处。 在收入方面,当项目收入超过门槛收入时,投资人员将获利。 方面1:高管的强制性股权反映了高管的长期利益约束,并建立了责任感和冒险精神。 自愿持股并非对所有员工开放,因为公平是公司的稀缺资源,它可以用于对公司发展很重要的关键人员,管理人员和核心人才。 方面2:选择投票的项目授权给当地和项目人员。 每个项目都是单独筹集和投资的。除强制性投资外,其他员工可自由选择项目和投资金额。 通过这种方式,鼓励所有参与者就每个项目的运作提供有针对性的建议,并监督项目的运作。 方面三:除上述集团董事,监事和高管外,所有员工均自愿参与,即万科项目和投资对公司所有中,基层员工开放,覆盖范围广,反映万科公平民主的企业文化。 二、项目驱动模式:碧桂园“同心共享计划”碧桂园的“同心共享计划”实际上是一个单一的项目和投资机制(中期和短期激励),因此它也被归类为商业伙伴系统。 该计划实际上鼓励各级管理层采取更多优秀项目并运营良好项目。与集团整体利益的关系薄弱,激励方式是激进的。 自2014年10月以来,碧桂园新收购的所有项目,从集团总部到区域和项目管理,都只采用了项目和投资机制。 强制投资人员包括集团总部董事,总裁,副总裁,中心领导等高级管理人员,区域总裁等高级管理人员,项目开发/投资后续人员,项目负责人及其他管理人员;此外,一些自愿投资人员仍主要依据管理人员。 项目和投资通过集团投资,员工和投资进行,共同组建项目公司。 除了自筹资金外,投资所涉及的资金来源和集团提供的内部贷款。 在收入方面,调查人员享有股东收入和股东责任。方面1:与万科不同,自愿和投资不对所有其他成员开放。项目和投资仅涵盖项目管理人员层面,激励范围较小,但也较为集中。 方面2:与万科单项目单一筹款不同,碧桂园的投资基金首先通过总部基金平台筹集,然后投资于具体项目。投资人员不能自由选择项目或投资比例,只能被动地接受。 资金,项目和投资的比例由集团总部集中管理和确定。这有利于碧桂园快速扩张期间的资源配置和风险控制。它还为碧桂园近年来的快速扩张提供内部融资。 方面3:与万科不同,碧桂园以项目公司的形式进行项目投资。优势在于项目投资资金成为项目公司的资金,提高了项目公司自身的财务实力,从而提高了融资能力。降低融资成本。 2016年,碧桂园的综合融资成本仅为5.66%,而恒大地产则为7.78%。 低成本基金对房地产公司至关重要,利率下降一个点可能会节省数十亿美元的融资成本。 三、总部管控模式:龙湖事业合伙人制龙湖业务伙伴系统的收入分配重视集团的整体利益,即只有中长期激励,不涉及项目和投资,与具体项目无关。 该制度从精神层面强调集团总部的企业文化继承,员工激励机制和管理控制职能,决定了整个企业的价值判断标准,员工行为标准甚至战略方向选择。 与万科和碧桂园相比,龙湖的激励风格是最稳定,最长远的。 龙湖模式包括合作伙伴股权激励和现金激励,“广泛”到“严格”;但入门名称广泛而严格,因为唯一的门槛是“两岁”,没有其他硬门槛,但需要依靠企业文化。标准层选择,实际上标准非常高。 一旦选择了合作伙伴,他或她将享受股权激励和现金奖励的好处而无需资金。 “严格禁止”反映在明确的退出条件和延迟付款中。 在股权激励方面,合伙人的持股配额由龙湖的年度整体业绩评级决定。在此基础上,提取的利润额随总利润而变化。 第三方将提取一些利润来购买股票,相关收入将包含在奖金池中(来自公司的利润提取+股票收益),合伙人可以获得股权红利(以及增值收入)离开奖池的时间;现金奖励,根据年度公司的总利润和每股收益表现,龙湖被列入奖池和现金奖励。方面1:龙湖合作伙伴选举制度类似于阿里,其原则是维护公司的使命和继承核心价值观,但合伙人没有像阿里这样的董事的提名和任命权。 选举制度由高级别合作伙伴提名,并建议低级别合作伙伴。提名后,获胜者将通过投票决定。 合作伙伴分为四个级别,包括永久合作伙伴,长期合作伙伴,高级合作伙伴和正式合作伙伴,共计140个。总部和一线公司的数量大致相等。 方面2:合作伙伴无需出资持股。选择不是强制性的或自愿的。一旦被选中,新合伙人有资格获得股权激励和现金奖励,无需赔偿。 方面3:退出条件严格,付款延迟。在一定程度上,为了避免过度激励和失败的斗争将会(据了解,龙湖可以拿10亿元作为激励,而龙湖的2016年净利润达到77.6亿,基于此估算的利润提取比例可以高达10%或更多)。 由于股权本身不需要资金,退出条件不能松散设计和兑现,因此它不具有股权激励的约束力。 四、点评:从战略打法看三类模式如何匹配企业发展万科:目前正在从传统的房地产开发企业转变为“城市支持服务提供商”。转型目标是传统的住宅销售业务约占总数的一半,另一半来自新业务。 我们认为,在关键转型期,万科的股权计划将有利于集团层面的战略思维,巩固传统业务,而项目和投资机制将有助于吸引人才,培育新业务。 万科的标准(或平衡)激励制度比碧桂园和龙湖更广泛适用。 碧桂园:碧桂园的激进发展模式决定了其激进的激励机制。 碧桂园将土地通过三线和四线城市的郊区或二线城市。凭借超低的价格和快速的消费以及极高的营销成本,其销售额从2015年的1400亿直接翻了一番,2016年达到了308,840亿。第三,它可以说是行业中的黑马。 只有项目和投资机制才能有效弥补规模快速扩张过程中群体控制的不足,能够激发项目人员的力量,支持郊野公园“新城镇化”战略的快速发展;同时,在资本杠杆和土地增值收入的帮助下,员工自有资金的年化收益率高达65%,激励效果非常显着。然而,这种激励方法也存在一些问题:第一,“一刀切”的短期激励和公司的整体长期利益,以及形象与品牌之间的弱相关性,因此出现了一些事件,其中项目公司损害公司的形象以谋取短期利益;在二线城市和二线城市,近年来碧桂园的表现受益于三线和四线城市的短期策略。房地产“去库存”的策略已被利用,但从长远来看,这种激进的激励措施无论我们是否可以继续申请以及我们能否实现持续的高回报,我们都认为存在更大的不确定性。 龙湖:龙湖建议在2011年开发商业地产。与万达的代表和企业在大规模增长后依靠品牌产出不同,龙湖选择了精准的定位和经营,并致力于使每个商店与众不同。面子。 这种定位使得早年开业的商场在今天保持了高增长势头。以2017年9月在龙湖开设的三个购物中心为例,整体入住率平均达到99.5%,刷新了自己的开业记录。 精确定位依赖于复杂的客户研究系统。该系统起源于龙湖的住宅业务。经过多年的积累和磨砺,它已成为商业地产的秘密武器。 龙湖显然不像万达或碧桂园那样追求规模;集中培养,低水平培养,稳健发展的发展模式,无论从配套的战略定位还是老板的个人风格,都决定了龙湖的激励机制也呈现出稳定,持久,全面的特点。 。 在比较方面,有三点值得考虑:首先,上述三家公司的业务伙伴系统模型适应了自己的特点,并随着时代的发展而出现。没有绝对的好或坏,也无法复制。 其次,虽然它们被称为“股权计划”(或股权激励)和“项目与投资”,但具体设计不同,例如,合伙人是否涉及管理决策职能(例如,董事提名的作用是阿里业务)合作伙伴系统,龙湖没有),项目和投资的形式(万科非股份,碧桂园组建项目公司),以及投资基金的管理方法(万科单项目单筹款,碧桂园平台后项目的整体招聘)以及人员的范围等,必须根据企业的战略规划,治理结构,所有权结构和组织人力系统地设计和完全整合。第三,业务伙伴系统的设计与其他激励措施相同。它需要匹配公司的不同发展阶段并进行动态调整(例如目前激进的碧桂园模式)。 需要提醒的是,并非所有企业都适合实施业务合作制,适用企业有以下两个特点:一是知识密集型,体现在产品或服务的基础上,产出知识和心理工作成果,这种输出高度依赖于个人,不能被其他媒体大规模复制。第二个是打包的业务或基于项目的业务,这意味着每个业务或每个项目可以打包成独立的单元,参与者的数量并不多。 简单地说,项目,工程,投资等都适用,因此商业伙伴通常出现在金融投资行业,房地产和建筑,中介服务等行业。 当然,传统制造业并不排除采用业务伙伴机制。实质上,它在传统制造业的“知识密集型”或“基于项目”的业务部分实施“业务伙伴系统”。 业务伙伴系统本质上是一种激励机制和管理机制。企业战略发挥往往决定了企业激励机制和管理机制的设计。例如,发展的步伐是稳定的还是激进的?是广泛的,横向的和多样化的发展,寻求规模,还是集约化,寻求工业深度或精耕细作?每个业务部门的优先事项是什么?哪些重要职位,谁最值得鼓励,哪些激励措施可供选择?无论激励机制如何,最终目标都是帮助企业留住和吸引人才,激发他们的积极性,最终促进战略实现,提升企业价值。同时,核心人才也可以获得奖励性收入。激励制度从战略开始,最后是战略。 ”。 您的业​​务是什么样的战略风格,哪种业务合作伙伴系统适合?
和君小冰