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HR再也不担心绩效考核了

陈镭     2018-05-15 17:10     10000

目标和主要成果(OKR)

关键绩效指标(KPI)

关键绩效事宜(KPA)

TR

目前,超过98%的公司,主流绩效工具,与绩效考核分数挂钩,如员工奖金分配,晋升机制和转移调整。在执行绩效评分时,由于绩效评分,主管通常会直接影响员工。奖金不客观。只要员工不发生重大事故,如客户对公司高管的投诉,责任事故,集体事件,监管调查等,其绩效分数不会影响奖金分配。然后会有很高的分数,很少的差异,每次评估的变化很小,主管的情绪,以及没有被误认为是大错误的员工都无法挫败,而且这个团队也会受到磨练。但是高绩效分数,并没有带来高的绩效,一团和气的背后,是趋于平庸的作为。各部门的绩效得分是无与伦比的,因为有些部门负责人很紧张,有些部门负责人也很松散,所以部门之间的分数不允许比较。

人力资源部门已经拥有KPI,然后运行一组OKR,但能量不足。在没有系统支持的情况下,有必要同时维护两个具有不同概念的系统,并且一线管理人员不擅长操作。具有OKR表现的人不能使用绩效奖金,例如放弃绩效奖金。每个人都在努力实现宏伟目标。没有人关心日常工作。没有人关心它。没有人会认真做到这一点......这些问题只是让人力资源部门崩溃。

如何激励OKR表现好的员工?

使用KPA工具(见图),您可以在一个模型中解决性能评估和OKR之间的兼容性问题。

图1 KPA模型和工具应用

KPA模型分为三块:可挑战事件、日常事务和不可接受事件。其中,可挑战事件,可以用OKR工具来实现,设立有野心的目标也是在不断超越自己。日常事务,可以用KPI工具来实现,日清日毕、日事日结。不可接受事件,可以用负面清单、风险管控来实现。

为什么不用KPI,而用KPA?


KPA的理论基础如图所示,这使得KPA与KPI相比具有以下优势。

图2 KPA理论思考

1.KPA 比 KPI可操作性强

KPA活动来自业务目标,客户(内部和外部)需求,卓越评估,部门(职位)职责和工作任务。只要其中任何一个有需求,它就可以用作评估指标。这将使评估的来源更加广泛和灵活,而且更符合当前国内企业,因为企业的许多基础管理并不完善,也不可能形成管理体系。这五个方面涵盖了业务管理所涉及的基础知识。每个职能经理都会考虑部门的职责。这就是你必须要做的。目前要完成的任务是什么?您自己的上司将在这些任务中关注哪些任务?您如何协调与上游和下游客户的关系来完成这些任务?公司的整体业务目标能否在今年完成?这五个方面有其固有的联系,但它们可以相互独立。即使需求的一方缺失,也不会影响指标的设定。这对管理者来说非常灵活。与KPI相比,它更具可操作性。

2. KPA 比KPI更好衡量

德鲁克说“管理是可衡量的”。 KPA的挑战性事件,不可接受的事件和日常事务都是一件大事。当人们了解这一事件时,他们会在媒体上看到新闻。新闻通常涉及:时间,发生地点,事件传递和影响。或评估。因此,KPA的描述和定义将更容易理解,更重要的是,可以快速达到KPA的结果。

关键绩效指标更多的是以指标的形式衡量结果。指标的数字化可以完全量化和直观。在财务指标体系中,它可以真实地反映公司的业务运营。但是,在财务指标体系之外,存在诸如数据收集和如何定义之类的问题。

例如,客户满意度的目标是什么,例如客户满意度?由于之前没有历史数据,因此无法参考测量。同一行业可能有价值,但这个价值是如何计算的?谁算数呢?哪一年的数据?即使我们将点对点客户满意度指标作为企业KPI评估的指标,如何获取客户满意度数据?谁来调查?委托外部咨询公司相对公平,但公司的成本将大量投入。是否值得为绩效评估指标工作?一旦启动,它必须在将来继续,否则数据将无法使用。类似的指标包括市场份额,品牌认知度,内部服务满意度,产品创新和新产品开发周期。

还有一些KPI指标具有不可控制的因素,如:招聘时间率,员工流动率,这些指标不受某个部门的控制,但往往属于HR的工作。招聘涉及许多环节。人力资源部门无法控制整个流程,这意味着人力资源部门无法接受。因此,人力资源部门进行此类指标是不合理的。员工流动率也是如此。员工流动的主要原因与直接管理人员,职业发展,薪酬,学习和成长有关。这些不受人力资源控制。

3.KPA比KPI更灵活

KPA事件可以是数字指示符值或单个行为,因为有许多不同的方法来定义事件。因此,在使用KPA时,可以为业务部门设置具体的定量数值指标,因为这些部门与财务系统指标密切相关,数据收集相对容易,且易于量化。如:销售收入,支付,利润,各种成本节约率。对于非业务部门,可以使用特定的行为事件来设置评估,该事件更灵活,更有效。

关键绩效指标只是一个简单的数字指标,只考虑如何量化,不能用指标进行细化。导致非业务部门的部门以及与财务指标系统关系不密切的部门通常会为KPI设置KPI。指标设定的评估的重要性无法真实有效地反映评估的目的。

在与下属设定绩效目标时,主管更加关注KPA“头”和“尾”。“头”就是可挑战事件,即主管在评估期间需要关注的任务或目标。这个具有挑战性的事件可能是主管自己需要完成的任务,或者他可以希望下属可以在评估期之前完成。事情可能更具挑战性,更具创新性。“尾”就是不可接受事件不应包括之前发生的意外事故,投诉和工作错误。控制“头”和“尾”意味着掌握每个下属工作的重点,监督和帮助下属完成具有挑战性的事件,不仅提高了下属的工作能力,而且提高了下属的工作积极性。热情和自信可以提高整个部门的效率和质量。

和君小冰