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【原创报告】咨询师的“辩症”功夫

黄辽东     2018-08-31 14:34     10000

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■和军市发展研究中心·原始报告系列

■作者:君集团高级顾问和黄辽东

■阅读全文大约需要10分钟,欢迎转发朋友圈阅读

KK(凯文·凯利)认为,小到企业和社会组织,大到行业生态链,其内部复杂的组织日夜不停运转,仿佛是有生命的“有机体”,总会有“生老病死”之轮回。当“有机体”运转出现问题,咨询师对其做诊断,找出解决方案,帮助企业“驱邪祛病”。而我们团队对资产管理集团做经营状况诊断,用的就是中医传统“望闻问切”的功夫。TR

咨询师的“辩症”功夫

如果您遇到这种情况,:是一家资产集团公司,拥有数百处超过600平方公里的物业,但每家公司都由十几家公司独立经营。现在集团公司想要诊断其资产的运营状态。但不能提出具体要求。这就像一个寻求医疗的人,但感觉不舒服,但不知道如何与医生谈论疼痛。——作为一名医生,你会怎么想?

NO.1

 诊断——“想问”

资产管理集团寻求“诊断运营状态”。我们遵循中医“王文秋”功夫,结合丰富的商业地产运营经验,设计了六项业务属性维度测试:

区位

交通

产权

建筑类型

经营门类

租金价格

关注点

社区特色

方便

合法性

适用性

现状

业务水平

每座物业资产都具备这六项经营属性。业务属性分析相当于对资产管理系统“细胞”的细微观察。我们从几百个房产中提取了“租金水平”并进行了横向比较,发现经营公司之间存在显着差异。高于市场平均值且低于平均值。

在这种现象的背后,资产管理系统出了什么问题?运营团队设计了五项运营能力维度测试,以确定每家公司运营能力差异的原因:

业态

管理

能力

收益

结构

关注点

业务定位

团队素质

发展与创新

综合运营绩效

每笔收入的比例

上述维度分析表明,资产管理的效率取决于每个运营公司的交易团队的能力和质量,特别是商业决策者管理意识的“功夫部分”。对于单个经营企业来说,可以用“短板理论”来形容决策人能力的影响作用。哪怕资产品质再好,经营效果仍取决于决策人水平。

此外,集团化资产经营系统的水平,则取决于经营能力最低的几家公司。运营能力较低的公司不仅收益低于市场平均水平,甚至还有资产所有权风险。通过对操作系统的多维分析,我们最终指向资产组的建立系统。历史原因导致了下属“王子和海豹”的下属,而“懒惰的王子”对自己感觉良好。 “勤奋的王子”但他不能。懒惰也可以过上好日子,为什么其他“王子”要勤奋?

NO.2

治疗——“疾病”和“应用”

此时,咨询工作已经从“商业脉搏”上升到“商业辩论”。运营组织有这样的症状:

资产管理系统的“污点”位于组金字塔的底部,疾病的根源位于金字塔的顶部。也就是说,资产组总部是真正的“疾病之根”。显然,治疗下属分支的“病变”基本上是无效的。针头应用应针对“疾病根源”,咨询小组提出了三种治疗方法:

建立战略

优化组织

激活人才

关注点

市场定位和发展路径

利用资产布局

激发内部动力,上下欲望

在“脉冲”和“疾病”之后,它是“应用”,首先是对待“战略缺席”。我们使用Hejun Consulting的经典处方:“ECIRM Strategic Model”:

和军战略模型的五个要素是:

企业家

资本

产业

资源

管理

老板的能力和领域决定了业务发展的空间

建立和解除吸引资金的能力。创造资本竞争力

淡化小规模产业,把握行业发展周期和步伐

整合和控制行业资源,扩大空间,提高质量

改善机制,优化组织,塑造优秀文化,提高效率

考虑到资产组是一个基于资源和管理的公司,上述战略模型的逻辑是逆时针,即由管理出发,基于商业模式创新和组织管理能力,首先致力获取和形成自己的资源优势,继而在占有和掌握资源的优势高度上强化产业链地位、凸显自身产业价值。

NO.3

 进化——城市运营商

企业建立发展战略之后,继而确定发展目标,从纯粹依靠收租金过日子的“包租公”,进化成“城市运营商”角色,更进化到“租金+服务收益+产业收益+资本收益”的资本生态链高端境界。这已是对资产管理集团输入“青春焕发”之功力了。

本文是关于我们团队咨询工作的基本技能。阅读本文只能在某些方面阅读“可能”。由于空间的原因,许多操作细节无法显示。例如,:

几百座物业如何可以灵活做出各种多维度分析?

十几家经营公司的资产如何分门别类梳理?

几百座物业如何构建区域结构格局?

这要归功于我们原来的《资产代码表》和算法模型。在这里卖一块,如果读者关注这个领域,我们期待与您讨论。

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